星星之火，可以燎原——逆境中发现组织的发展潜力

毛泽东领导的中国革命一个显著的特点就是以小搏大、以弱胜强。毛泽东率领着中国革命的队伍从资源贫乏、力量远远不及对手的环境中成长起来，创建了中国革命军队，建立了一个完善的中国革命组织，终于把一点点的星星之火，燃烧成燎原之势。这对于资金、技术、力量相对薄弱的中国企业怎样成长为现代化的国际企业集团，有深刻的启迪作用。

企业组织先立足，后发展

毛泽东带领中国共产党人在农村创立了革命根据地，在反动派统治薄弱的地区生存了下来，实行“工农武装割据”，从而使中国革命的队伍得以保持和壮大。同样，中国企业在被强势企业包围的情况下，只有先立足生存下来，才能谈得上发展，才能够为突破强势企业的进攻赢得机会。

国共合作失败后，白色恐怖笼罩，毛泽东带领着中国共产党人拿起了枪杆子，开始指导中国的革命战争。一开始，中国革命以“城市中心”的道路进行。但随着南昌和广州起义的失败，毛泽东意识到以城市为中心的革命方式在中国是行不通的。他提出了走“农村包围城市”的革命道路，在国民党反动统治薄弱的地方建立了革命根据地，点燃了中国革命的星星之火，也使得中国革命的力量得以立足。随后，中国红军和根据地都有了很大的发展，毛泽东开始把革命根据地的建立和发展同夺取全国革命胜利联系起来。他明确地指出：红军、游击队和红色区域的建立和发展，是半殖民地中国在无产阶级领导之下的农民斗争的最高形式，和半殖民地农民斗争发展的必然结果；并且无疑义地是促进全国革命高潮的最重要因素。《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第98页。毛泽东之所以选择了在农村建立革命根据地，是因为他在革命实践中意识到，中国的城市在强大敌人的控制之下，只有在农村积聚力量，长期发展，等待时机成熟，才能够取得革命胜利。因此，“必须把落后的农村造成先进的巩固的根据地，造成军事上、政治上、经济上、文化上的伟大的革命阵地，借以反对利用城市进攻农村区域的凶恶敌人，借以在长期战斗中逐步地争取革命的全部胜利。”《毛泽东选集》第二卷，人民出版社1991年版，第635页。


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很多企业尤其是那些资金有限、力量薄弱的企业，往往还没有奠定自己在行业中的地位就已经夭折了。所以，企业管理者一定要对于自己的企业有深刻的认识，保护好自己的企业，给它一个壮大自身力量的成长期，保证它能够立足和发展。

尽管企业组织要想成长就必须参与市场竞争，但是企业管理者不能够时时都把消灭竞争对手作为自己的惟一目的。任何一个企业都必须先保存自己，才能够参与竞争。企业不能没有对手，但企业也不能总是把自己的目光停留在对手身上。我们只要研究那些百年企业的经营，就会发现，它们在投资管理和经营管理上首先关注的并不是能不能盈利，而是怎样才能够不亏损。众多的知名企业都把稳健经营放在管理的第一位，更不要说那些力量有限的小企业和弱企业了。如果企业管理者抱着赌徒的心态去进行管理，只能把自己企业的将来交给那不可预测的命运了。

建筑设计师的工作表明了这一点。对于一个可以容纳很多人的大型场馆的建筑设计来说，建筑设计师首先要考虑的问题并不是怎样才能够为容纳这些人留出空间，而是如何使这么多人顺利地退出场馆，也就是安全通道和安全门的设计。不管建筑设计师怎样巧妙地利用空间，怎样让人们感到更加方便和舒适，如果他忽略了安全的问题，不但是一个失败的设计，而且可能会酿成灾难。同样，企业首先怎样立足下来，然后发展壮大自己的力量，这才是企业管理者需要优先考虑的问题。海尔总裁张瑞敏在海尔集团内部提出了OEC管理模式。对于这一管理模式的核心思想，他用了一位美国著名管理专家的话来阐述。这位管理专家认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏是这样理解的，他说：企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，这只能通过对于企业流程的每一个瞬间进行严格控制才能够实现。如果企业有突击式的想法，只热衷于在企业内部搞“安全月”、“质量日”的活动，只能使整个企业陷入“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈，但对于提高整个企业的管理水平和工作效率是无益的。这样的企业只能在一个低水平的状态上徘徊，企业的管理和经营就变成了一场又一场的赌博，不可能稳健发展。

那些力量有限的企业要想立足下来，就要为自己建立一个“根据地”，从被强势企业包围的困境中找到适合自己的生存之道。首先要对消费者的需求和购买力有清醒地认识。随着消费者的需求多样化程度越来越高，差异性越来越大，那些工业化程度很高的大企业反而会因为成本、管理的压力、投资回报等问题而受到制约。越是消费者需求复杂的行业，力量薄弱的小企业反而越能够找到适合自己生存的立足点。那些大企业在消费者需求多样的情况下，只有在顾客的购买力到达一定程度时，才会去参与相应的市场竞争，否则只能放弃。而小企业这时候就要发挥自己成本低、灵活性高的特点，充分满足顾客的消费需求，从而能够盈利。

其次，对于那些占据了有利的商业地域，资金、宣传、人才等各方面资源都占尽优势的大企业，力量有限的中小企业不能硬碰硬地去竞争，而是要找到自己的优势所在。用自己的优势去和对手的弱势相抗衡，才能够在敌强我弱的总体局势下，取得敌弱我强的局部效果。例如，对于那些占据着黄金地段的大商场，中小竞争者可以选择其他的消费者聚集的区域开展自己的竞争，可以在居民小区里或者在集贸市场等地方慢慢积累资金和实力。

随着革命根据地的发展，毛泽东开始筹划夺取全国革命的胜利。这就是立足之后的发展。企业在保存自己立足下来之后，就要考虑发展自己的力量了。只满足于生存和稳定现有市场，而不积极开拓新的市场的话，企业也只能在竞争中萎缩以至于被淹没。企业在建立了自己的优势市场、积聚了力量之后，也就是有了自己资源供应的大后方，就可以考虑进攻了。当然，要选择对手的薄弱环节来进攻。

美国嘉信理财公司的成功就说明了这一点。20世纪90年代早期，美国最大的共同基金公司Fidelity投资公司把持着美国包括个人退休账户市场在内的几个市场。光是个人退休账户服务费一项，年收入就超过了4500万美元。像嘉信理财公司这样年收入只有900万美元的公司，根本无法和它相抗衡。嘉信理财公司认真分析了自己和对手的现状，认为自己虽然实力较弱、规模不及对手，但可以充分利用自己成本低、服务灵活的特点，来和Fidelity投资公司进行竞争。他们决定选择个人退休账户市场来进攻。于是，他们推出了资产超过1万美元的个人退休账户免收服务费的措施。Fidelity投资公司遭遇了前所未有的挑战，如果它们做出同样的选择，每年将损失4500万美元的收入；而如果放弃，无疑会使自己的这部分客户逐渐流失，从而让嘉信理财公司获得领先的市场份额和利润。Fidelity投资公司陷入了左右为难的境地。最终，在大约八个月后Fidelity投资公司采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额。在这一战中，Fidelity投资公司的实力也被削弱。

企业管理者无论在怎样的市场环境下，都要牢记先生存而后才能发展的道理。